迅雷自比腾讯淘宝麻痹的幻象

caigt001 · 发表于 2010-1-28 10:10:11

邹胜龙

一家以技术为基因的创业公司，最终被迫要打一场并不擅长的战斗；邹胜龙一再自比腾讯和淘宝，但这很可能只是一个麻痹的幻象。

从位于深圳软件园的迅雷公司总部向西南望去，不到一公里之外有一座新建成的大厦，大厦顶部蓝色的“腾讯”字样尽管并不张扬，但所有的中国互联网公司都明白，这两个字只有一个含义：一个不愿面对又无法回避的对手。37岁的邹胜龙每天上班一抬头就能看到这两个字，对他来说，腾讯显然意味着更多。

迅雷以下载起家，但却是腾讯给了迅雷最大的商业化启发。可以说迅雷正在复制腾讯的发展路径：首先依靠一款产品获得海量用户，然后在此基础上推出互联网增值服务，并将流量变现，用邹胜龙的话说，即所谓的“先圈地，后种地”。2009年第三季度，腾讯在互联网增值服务上的收入超过26亿元，这是一条被腾讯证明了的光明大道，但迅雷能在这条路上走多远？

2004年迅雷崛起，凭借着下载速度快的特色，迅速超越网际快车等其他同类下载软件，成为下载领域的领先者，2008年的市场占有率超过73%，累积装机量超过2.6亿。伴随着市场占有率的提升，迅雷也获得VC的追捧，2004至2007年，迅雷获得IDG VC、晨兴、联创策源、Google等多家机构的投资。邹胜龙在2006年曾表示：迅雷于2008年上市。

但下载只是一个基础服务，迅雷很难将海量的用户、流量转化为收入，邹胜龙的解决方法是向腾讯学习，推出增值服务。从2006年开始，迅雷推出迅雷在线，通过技术整合提供在线视频服务；2007年迅雷投入全部力量研发迅雷6，加入SNS元素；整合多玩网赠与的搜索工具gougou.com；到2009年，迅雷最终将重心放在在线视频和网络游戏上。

“再给迅雷五年，我相信迅雷可以做到今天腾讯的规模，因为这个增值平台上的东西是非常有价值的。”12月8日晚，邹胜龙对《创业家》杂志说。

但事实上，迅雷远非邹胜龙所说的那么乐观，它至少面临着三个很大的挑战：用户、标识，以及下载价值的萎缩。

一、用户。尽管都有海量用户，但迅雷与QQ之间有本质区别：QQ是一个沟通平台，承载着用户的社会关系，甚至感情寄托，具备极强的用户黏性，因此用户可以为QQ空间、Q-Zone、QQ秀这种增值服务支付费用；迅雷则只是一个工具，用户使用它仅仅为解决下载的需求，而不会长时间地将目光停留在下载界面，增值服务就成了无源之水。也可以说，腾讯圈到的是地以及地上的住家户，迅雷圈到的只是一条小径，以及上面匆匆而过的路人。

二、下载。作为一种互联网服务，下载必将消亡。随着带宽不断提高，多数应用都已不需下载到本地，直接在网络上就可以完成，这就是所谓的“云计算”的未来：用户只需要将自己的终端插入云中，云中的一切服务即可为我所用——即便是高清视频这种巨大的文件，也可以在浏览器中实现流畅播放，谁还需要下载？谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘？技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。

三、标识。如今的迅雷早已不仅是个下载软件，2009年7月，迅雷将“在线”与“看看”两部分合并，成为在线视频点播网站。与土豆、优酷等视频分享网站不同，迅雷看看主打的是高清影视作品，虽然国内的影视作品大都已经获得标识方的授权，但几乎所有的国外影视作品都没有获得授权，对于以广告为主要收入来源的迅雷看看，这是一个随时可能爆炸的炸弹。即便迅雷可以用国际上盛行的“避风港原则”来规避，但今天的大广告主已经很难接受其品牌与一个盗版网站为伍。自然，迅雷已经多次被标识方告上法庭，甚至广告主都成为第二被告。

在过去两年中，一度高速成长并喊出2008年上市的迅雷明显沉寂下来，其原因是迅雷还在尝试从其海量用户和流量中获得规模化、可持续并且有创新的收入模式，这个过程并不容易，并且也不可避免地犯了一些错误，但到2009年12月，邹胜龙自认似乎找到了方向。

“迅雷的规模早就足够上市了，为什么没有上？因为这个收入没有让我感觉特别舒服，我还没有找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式。”邹胜龙说，但他相信自己现在已经找到了最合适的收入模式，即视频广告和网络游戏。“下一拨上市的企业里面应该至少有两个非常大的，一个可能是淘宝，一个是迅雷。”

但这个判断底下，我们还难以找到一望即知的证据。淘宝是一个开放的电子商务平台，所有个人和商家都可以在这个平台上展开业务，加之阿里巴巴和支付宝的支撑，搭建了一个完整的、独有的、垄断的生态系统，2009年这个生态系统的交易规模达2000亿。迅雷也有流量和用户，但只属于单一工具的下载和视频，以及靠贩卖流量获得的广告和网游收入，与淘宝的生态系统毫无可比性。倘若两者都能上市，其概念和市值绝不可能在同一量级。

从2003年创业至今，迅雷经过了从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入三个阶段，这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个伟大的公司，必须有第四个阶段：从收入到概念，也就是一种自成体系的商业模式。腾讯的概念是以IM用户群为基础的在线生活，淘宝的概念是开放的电子商务生态体系。有没有这个概念，就是迅雷从“活下来”到“成角儿”的一条分水岭。

从鼓励创业与创新的角度，迅雷无疑是一个标本式的成功案例。怀抱梦想的创业者以技术立业，这在中国互联网里绝不多见；再到开发产品、占领市场、探索模式，这一条狭窄链条上的每一个关口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天，到了“历史上最好的时候”，但也同时到了“历史上最危险的时候”。一旦当你要跃上主流的竞争擂台，你所受到的压力和挑战只能越来越血腥。我们在这里梳理迅雷的历史阶段，关注他突破瓶颈、与巨头过招的经验，期望能对更广泛的互联网创业者给予借鉴。
从技术到产品

中国互联网产业中以技术立业的公司并不多，大部分公司都并不拥有自己的核心技术，在邹胜龙看来，百度、迅雷是其中少数拥有技术基因的异类。“迅雷的分布式计算技术是全球领先的”。

迅雷最早公司名为“三代”，这并非是指无线通信的3G，而是指第三代分布式计算技术框架。所谓的第三代分布式计算框架，其基本原理是：通过一种算法给互联网上所有的电脑编号，实现电脑间的定向寻址，大大提高寻址速度，从而提升分布式计算的效率。举例而言，假如网络中有100万台（10的6次方）电脑，从其中一台电脑到另外任意一台电脑的需要寻址次数不超过6次，如果网络电脑数量为1亿台的话，寻址则不超过8次，可以说，这个基础性的理论是迅雷的技术地基。从应用到下载，迅雷可以通过搜索，自动为用户寻找到匹配的目标文件，增加下载源，从而大大加快下载的速度。

但下载并非最初的选择，2003年初，邹胜龙和程浩创业之初是想做电子邮件的分布式存储系统。当时国内的电子邮件曾有一股收费潮流，主要的卖点就是更大的存储空间，邹和程认为这是一个机会。但电子邮件本身是一个成熟的技术，后来者即使有所创新要想进入这个领域也并不容易，他们并无人脉和资源积累。邹胜龙曾找到网易希望为其提供技术，但并不认识丁磊，在电子邮件领域拥有强大技术的网易也不屑于采用别人的技术。

到2003年底，邹和程就意识到电子邮件的分布式存储并没有太大的商业空间——确实如此，2004年的4月1日，Google便推出了容量达1G的邮箱服务Gmail并且免费，打破了所有电子邮件收费的可能。如果说做电子邮件技术有什么收获，那就是邹胜龙认识到，在中国互联网创业，人脉很重要。这一点，从后来迅雷从网络游戏切入下载时找雷军，以及迅雷融资时引入周鸿都可得到印证。

2004年初，迅雷决定转型做下载，由于在分布式计算技术上已经有所积累，产品很快开发了出来，与传统下载软件不同，迅雷可以自动搜索到离用户最近和最快的多个资源同时下载，大大加快了下载速度。

“迅雷开始尝试用搜索引擎技术做下载，之前没有人这样做过，我们是真正的创新，下载速度很快。”邹胜龙说，“人在等待下载的时候会很焦躁，突然给他一个很快的东西，他就一下子很容易记住你，所以我们根本没有花过市场的费用它就起来了。”

2004年正是网络游戏崛起的时候，MMOG客户端的体积往往高达数百兆甚至上G，对网游公司而言，怎样让这些庞大的客户端最快速地抵达玩家是一个大问题。邹胜龙抓住了这个机会与金山合作，很快打开了局面，至今网游厂商仍然是迅雷的主要广告主。

创始人是公司的灵魂，邹胜龙与程浩均为技术人员出身，他们的基因决定了迅雷对于核心技术的注重，“迅雷始终是一个技术公司，它在做技术的时候强调技术，在做产品的时候同样强调技术。一个公司如果没有自己的核心技术，会有巨大的风险。”

迅雷不久前推出播放器软件迅雷看看，由于并不拥有核心的编解码技术，邹胜龙不认为播放器是其核心产品，只是一个布局。对于目前播放器市场用户量最大的暴风影音，邹胜龙则认为它十分危险：“没有核心技术，即使我不革它的命，腾讯也会革它的命，即使我和腾讯都不革它的命，总有人来革它的命。我觉得它只有一个策略，就是自己革自己的命，自己做编解码。否则它就是一个浮萍，没有根，随时都可能有人冲击它。”邹胜龙说，“它必须去找核心竞争力，否则迟早是我们案板上的肉。”

这就是典型的邹胜龙和迅雷，技术狂人，偏激而彪悍。但现实里，不拥有核心技术而依靠运营能力成功的互联网公司比比皆是，比如盛大和新浪。

从产品到用户

刚开始做迅雷的时候，邹胜龙还没有想清楚未来该如何赚钱，和所有创业者一样，他最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长，这是一个积累用户的过程。“互联网是一个眼球经济，用户不成规模的话，很难有收益，获取大规模的用户的前提一定是把门槛降到最低，并且然后给用户一个连续使用的理由。所以首先不能收费，其次用户来了以后，要降低他们走的可能性，增加他走的成本，提升用户体验，产生马太效应，强者越强。”

如何产生马太效应？迅雷有200多个产品的功能点，但大都是锦上添花的东西，其中最重要的特点就是速度，在这一点上迅雷有着太明显的优势，比如迅雷也支持BT下载，但在同等网络条件下，迅雷的下载速度是BT的3倍。因此，尽管最初的迅雷软件bug众多，但依靠不断的更新完善，很快积累起了足够的竞争优势，获得了大量的用户。到2006年8月底，迅雷的覆盖用户数超过1.1亿户，装机量达到8000万台，市场份额超过50%，已经成为继QQ之后中国互联网最大的客户端软件。

2006年，迅雷在下载领域是有如邹胜龙所说的“孤独求败”，没有竞争对手。但 2006年11月腾讯做了QQ旋风，QQ有超过5亿的注册用户量，将旋风和QQ客户端捆绑起来，攻势非常凶猛。与迅雷相比，QQ旋风的界面很干净、漂亮，没有广告，用户体验不错，这给邹胜龙造成了很大的压力。但QQ并没有将迅雷消灭，因为用户的规模决定了迅雷在速度上可以一直保持很大的领先，目前QQ旋风的市场份额约在6%，迅雷则有74%。之所以QQ旋风没有攻下迅雷，一是迅雷的先发优势，二是对腾讯而言，这个战场并不重要。不重要的原因，一是离即时通讯的主战场很远，二是这个业务的价值正在被两个趋势削弱：带宽变大、云计算兴起。

一款下载软件的价值和带宽成反比，和目标文件的体积成正比，带宽正在并且还将持续地变大。对于小文件，迅雷的使用价值越来越小，而大文件，则只剩下大型网络游戏客户端和视频，网游厂商至今仍然是迅雷主要广告主；而视频的趋势是：在线而不是下载观看。

2008年云计算开始兴起，互联网服务在网络上完成，而不用下载到本地，这对迅雷而言是一个可称为致命的变化。在线视频是迅雷很自然的选择，实际上迅雷从2006年就已经开始尝试，但当时网络视频的市场潜力并没有显现，邹胜龙的初衷只是将迅雷的流量变现，因为在成为用户最多的下载软件之后，摆在迅雷面前的问题是，如何吸引用户持续地使用自己的服务，并且将用户和流量转化为规模化的收入。

广告是最简单的收入，但是广告的价值取决于能否吸引住受众的注意力，迅雷则有先天缺陷：当用户启动一个下载任务后，下载软件就被放在后台，没有人会一直盯着界面。简单说，下载服务的用户行为特点决定了迅雷本身并不具备开展广告的基础，这是迅雷主推在线视频的根本原因：只有将以下载为目的的用户沉淀到自己的网站上，广告才有空间。

在线视频主要有两种模式，一种是视频分享，以优酷、土豆、酷6为代表，另外一种是在线电视直播，以PPLive、PPStream、UUSee为代表，而迅雷看看与这两种模式都不太一样。迅雷看看主推高清电影内容，在同等带宽的条件下，迅雷的视频比其余诸家更为清晰，这源于迅雷在下载上的技术积累，因为视频在线播放的过程可以理解为另一种形式的下载，只是需要按照视频内容，按时间顺序去下载。

技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势。但成本绝不是在线视频较量的核心资源。随着有10亿美元储备的盛大、搜狐、腾讯的进入，技术带来的成本优势在整体竞争中已经无关宏旨。标识问题和运营能力越来越成为关键，而这无疑是技术立业者迅雷所欠缺的。

邹胜龙一直用“避风港原则”来回避迅雷的标识问题。即当网络服务提供商只提供空间、并不制作盗版的网页内容时，如果被告知侵权，则有删除义务，否则就被视为侵权。如果侵权内容既不在服务提供商的服务器上存储，又没有被告知哪些内容应该删除，则服务提供商不承担侵权责任。“搜索引擎是互联网很重要的一个形态，它本身不产生内容，如果搜索引擎索引的所有内容都有标识问题的话，那搜索引擎别做了。”邹胜龙说。

关键在于迅雷看看提供的盗版内容是否在自己的服务器上，尽管迅雷官方一再声称这是通过搜索技术整合而来，但迅雷前员工王凯（据受访者要求，王凯为化名）透露称，迅雷确实有自己存放内容的服务器，其中不乏盗版。2009年9月，优朋普乐在诉讼迅雷时宣称“已经获得确凿证据证明，迅雷不仅提供搜索，更提供了盗版内容”。这是一个隐患，一个标志性的败诉则可能让迅雷的收入受到严重打击。

标识正规化是互联网视频行业做大的前提，邹胜龙的强硬绝非解决问题的选择。主动选择与标识方合作意味着标识采购成本的急速提升，迅雷并不占有优势。盛大并购酷6后将投入3亿提升网站内容质量，其中1亿用以购买标识，而此前搜狐也宣布每季度投入200万美元购买标识。而与优酷、土豆等其他视频网站相比，迅雷与标识方的关系明显更加恶劣。可以得出：迅雷在网络视频正版化的问题上，相当被动。
从用户到收入模式

前两个阶段相对顺利，但收入成为迅雷至今无法完美超越的一道坎。迅雷下载客户端上的广告虽然好卖，但太多则影响用户体验。2006年，迅雷开始商业化尝试，以期将海量用户转换为收入，其中主要的尝试有以下5个：

1.推出资源整合门户网站迅雷在线，尝试将用户从客户端转移到网站。

2.推出迅雷看看在线视频服务，吸引迅雷在线的用户停留下来。

3.整合gougou.com，并将其改造为多媒体下载搜索引擎。

4.联合运营网游，将用户引导给网络游戏运营商，并获得分成。

5.升级迅雷下载客户端，增加SNS、IM等元素，并将迅雷所有的服务整合起来，成为一个QQ+脸书式的客户端。

其中值得一提的是迅雷在客户端上的尝试，2007年，迅雷倾全公司之力开发迅雷6， “最早迅雷6是想做成插件版的脸书，增加SNS功能，但是定位不是特别清晰，而且团队对Web产品的理解也不够，做得不成功。” 王凯说。

迅雷6是一个冲动的产物，它试图超越简单的下载软件，像QQ和脸书那样进入用户的生活，比如，迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”，鼓励用户每天像使用QQ那样长时间挂在迅雷客户端上，根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级，这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值，用户并不会接受，最终这个产品改称为迅雷5.9，与最初的设想相比，项目基本失败。

“2007年到2008年迅雷是飘忽不定的，”王凯说，“那时迅雷的产品有狗狗、看看、在线，并且看看也慢慢起来了，但迅雷6这个项目拖慢了其他几个产品的进展。”在此期间，迅雷在线的定位也一直在徘徊，最初是资源聚合门户，后来变成娱-乐门户、点播网站，2008年年底，模仿的对象变成了正当红的hulu.com。“我们进入视频的时间点上晚了一点，如果我们能够再早半年的话，我们现在的势头会更好。”邹胜龙后来评价道。

经过接近2年的尝试，到2009年，视频和游戏成为迅雷最终的选择。

2009年7月，迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站xunlei.com，并推出播放器客户端，从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链，其收入形式为视频广告。2009年12月，迅雷宣布在南京成立网游研发中心，计划2年内投入1亿元，先做休闲游戏，再做大型网游，不再局限于联合运营。

据王凯估计，2009年迅雷的收入约在2~3亿元之间，其中迅雷客户端、迅雷看看的广告大约都在7000~8000万元之间，狗狗搜索的广告约在3000万元左右，其余的主要是联合运营网游的收入，还有少量的会员服务收入。邹胜龙对视频广告期望很高，2009年，迅雷已经有超过10亿销售空间，只是没有足够的广告主，邹胜龙预计到2012年，优酷、土豆、迅雷三家公司的广告销售空间可达100亿元，占整个视频广告市场75%。

显然，很多人觉得这个预测太乐观。2008年网络视频广告的市场规模约在4.3亿元，即便以200%的速度连续增长4年，到2012年，也只有69亿。也就是说，整个市场都不能满足优酷、土豆、迅雷三家公司的广告空间。而易观国际预计：2011年的互联网视频广告市场规模仅为10亿元。

邹对于迅雷看看广告市场份额的估计也似乎同样乐观：如果除去迅雷下载客户端和狗狗搜索，迅雷看看的广告低于优酷、土豆，与PPLive、PPStream相比也并无明显优势。这个现实，与邹胜龙“3年后与优酷、土豆共同占有整个市场的75%”的预测间有一条巨大的鸿沟。

网络游戏同样如此。即便迅雷已经开展联合运营业务超过2年，但这远不能成为其自主网游业务成功的条件。网游业群雄割据，腾讯在休闲游戏业务上一家独大，迅雷不可能后来居上。大型网游则是群雄割据，很少有人会相信：没有开发经验、缺乏运营经验的迅雷可以异军突起。

业内人士透露，2007年程浩找过网络游戏资讯社区多玩网洽谈合并，以网游社区+下载+运营的概念合并上市，但多玩网并没有接受。此后，迅雷转而独立摸索商业模式，寻找上市概念。

有收入与上市之间，还有一条巨大的鸿沟：那就是这个收入是否能支撑一个概念，这个概念是否能让投资者看到一个宏大的增长空间。无论是腾讯的增值服务、百度的竞价排名，或者是淘宝的电子商务生态，都拥有扎实的用户基础、不可复制的商业模式、垄断的市场份额，而迅雷并不满足。其现状是：用户基础将受到在线视频的瓜分，没有独特的商业模式，其靠贩卖流量的收入方式目前为止仍然相当初级。迅雷显然缺乏一个清晰的上市概念。

邹胜龙拿QQ与迅雷类比。其根据是第一，两者都是强大的客户端和用户群，第二，其收入来源都来自增值服务，比如游戏、广告以及可能的电子商务。但关键在于，QQ的核心并不在于客户端，而在于一个人际网络。没有这个，无论客户端还是用户群，抑或收入来源，都成了无源之水。而与QQ类比，则正体现了邹胜龙的风险：在没有QQ底子的情况下，要做成一个QQ的架子。

有关于这个缺乏底子的架子的将来，我们就称之为“幻象”。

wu67868910 · 发表于 2010-1-28 10:46:50

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迅雷自比腾讯淘宝 麻痹的幻象

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